200% прирост по выручке
300% прирост по чистой прибыли
9 месяцев длительность сотрудничества
300% прирост по чистой прибыли
9 месяцев длительность сотрудничества
Описание бизнеса:
- стоматология, на рынке более 4 лет;
- оказывает услуги по пяти направлениям: терапия, ортопедия, ортодонтия, хирургия, детская стоматология.
Какие проблемы были до начала работы с финансовым директором:
Внедрили инструменты:
В рамках работы над ней увидели странное. Обычно составляем доходную часть для прогноза выручки - двигаемся от воронок продаж, от юнит-экономики, то есть от натуральных показателей и ключевых показателей деятельности бизнеса - какому количеству пациентов услуг мы оказали, по какой цене, из каких каналов пришли наши клиенты и тд.
Все это нужно, чтобы понять, какой ключевой показатель приоритетен и на что предпринимателю нужно нажать, чтобы получить нужный объем выручки. Очень важно расти не только за счет экстенсивного роста, но и за счет интенсивного увеличения эффективности работы внутри 1 единицы бизнеса.
Первое, что мы сделали — оцифровали маркетинговую и продающую составляющую клиники
Мы увидели, по каким каналам клиника привлекает пациентов, смогли понять как работает воронка и продаж и полностью оцифровать этапы продаж от момента лидогенерации до сделки с клиентом (приема пациента доктором).
Провели расчет таких показателей как:
Но вот незадача, один из ключевых показателей работы клиники — доходимость клиентов до приема очень низкая и составляет всего 33%. С такой доходимостью наполняемость клиники пациентами обеспечивалась всего на 21%, а кресла и оборудование большую часть времени простаивали.
Выяснили, что доходимость пациентов страдала из-за постоянного отсутствия докторов на местах (кто-то либо заболевал, либо отпрашивался, уходил в отпуск), таким образом не было обеспечено исполнение регулярного графика работы докторов и взаимозаменяемости специалистов со стороны клиники.
- не обеспечивали темп роста выручки и чистой прибыли;
- выручку выполняли на 30% от возможностей клиники.
Внедрили инструменты:
- финансовая модель.
В рамках работы над ней увидели странное. Обычно составляем доходную часть для прогноза выручки - двигаемся от воронок продаж, от юнит-экономики, то есть от натуральных показателей и ключевых показателей деятельности бизнеса - какому количеству пациентов услуг мы оказали, по какой цене, из каких каналов пришли наши клиенты и тд.
Все это нужно, чтобы понять, какой ключевой показатель приоритетен и на что предпринимателю нужно нажать, чтобы получить нужный объем выручки. Очень важно расти не только за счет экстенсивного роста, но и за счет интенсивного увеличения эффективности работы внутри 1 единицы бизнеса.
Первое, что мы сделали — оцифровали маркетинговую и продающую составляющую клиники
Мы увидели, по каким каналам клиника привлекает пациентов, смогли понять как работает воронка и продаж и полностью оцифровать этапы продаж от момента лидогенерации до сделки с клиентом (приема пациента доктором).
Провели расчет таких показателей как:
- количество просмотров рекламы;
- конверсия переходов на сайт;
- конверсия звонков в клинику;
- конверсия записей на прием;
- доходимость пациента до приема и пр.
Но вот незадача, один из ключевых показателей работы клиники — доходимость клиентов до приема очень низкая и составляет всего 33%. С такой доходимостью наполняемость клиники пациентами обеспечивалась всего на 21%, а кресла и оборудование большую часть времени простаивали.
Выяснили, что доходимость пациентов страдала из-за постоянного отсутствия докторов на местах (кто-то либо заболевал, либо отпрашивался, уходил в отпуск), таким образом не было обеспечено исполнение регулярного графика работы докторов и взаимозаменяемости специалистов со стороны клиники.
Второе, мы провели — расчет производственной мощности клиники.
Производственная мощность определяется количеством часов работы кресла, которые были заполнены только 21% рабочего времени. В этом увидели основную задачу — увеличить наполнение клиники пациентами.
Производственная мощность определяется количеством часов работы кресла, которые были заполнены только 21% рабочего времени. В этом увидели основную задачу — увеличить наполнение клиники пациентами.
- В настоящий момент времени услуги оказывались 280 кресло/часов в месяц, а при 90% загрузке (даже с учетом сезонности) заполняемость предусматривала работу 1300 кресло/часов в месяц.
Третье, исходя из количественных показателей
Мы оцифровали, что клиника может зарабатывать не 2 млн ₽, а 8 млн ₽ в месяц, что обеспечивает прирост в валовом доходе в 2,5-3 раза!
Мы оцифровали, что клиника может зарабатывать не 2 млн ₽, а 8 млн ₽ в месяц, что обеспечивает прирост в валовом доходе в 2,5-3 раза!
Управленческие решения и результат:
Когда мы стали искать в какой момент происходит сбой, выяснили, что основная сложность в том, что не налажена взаимозаменяемость докторов и происходит много отмен записей из-за переноса приема или неудобного времени.
Что было сделано:
Во-первых, погрузились в систему оплаты труда. В сети клиник она была сдельная — от количества часов и выручки. При этом помним, что врач — не продающее звено и считать от часов — нецелесообразно.
Оказалось, что даже в привязке к выручке у докторов не было мотивации — специалисты легко сбегали в отпуска, решали личные проблемы, подрабатывали в других клиниках.
Собственнику приходилось мириться с оценкой оплаты труда по рынку. Мы обозначили владельцу бизнеса интерес к тому, чтобы привязывать специалистов к проекту — давать довольство сотруднику на месте, то есть внутри, чтобы он не искал «подработок» по другим клиникам, не переносил записи у нас, сохранял лояльность клиентов.
Итак, изменить систему мотивации врачей и поднять наполняемость клиники — две важнейшие задачи.
Что мы предложили?
Вычленили несколько ключевых показателей:
Главные выводы:
Финмодель помогла разобраться, на каком этапе клиника теряет деньги. Без финмодели собственник не мог отследить эту тенденцию, поэтому пытался решить вопрос за счет вливания большего бюджета в маркетинг и смену маркетолога.
В результате, наметили план по повышению заполняемости клиники до 65% и ростом годовой выручки в 2,5 раза.
Все это формулы, которые раскладываются на блоки, как конструктор лего. И вся эта аналитика - есть ответственность финансового директора.
- Провести работу с персоналом клиники по обеспечению исполнения услуги по графику, предварительно составленному и согласованному с докторами и главным врачом.
Когда мы стали искать в какой момент происходит сбой, выяснили, что основная сложность в том, что не налажена взаимозаменяемость докторов и происходит много отмен записей из-за переноса приема или неудобного времени.
Что было сделано:
Во-первых, погрузились в систему оплаты труда. В сети клиник она была сдельная — от количества часов и выручки. При этом помним, что врач — не продающее звено и считать от часов — нецелесообразно.
Оказалось, что даже в привязке к выручке у докторов не было мотивации — специалисты легко сбегали в отпуска, решали личные проблемы, подрабатывали в других клиниках.
Собственнику приходилось мириться с оценкой оплаты труда по рынку. Мы обозначили владельцу бизнеса интерес к тому, чтобы привязывать специалистов к проекту — давать довольство сотруднику на месте, то есть внутри, чтобы он не искал «подработок» по другим клиникам, не переносил записи у нас, сохранял лояльность клиентов.
Итак, изменить систему мотивации врачей и поднять наполняемость клиники — две важнейшие задачи.
Что мы предложили?
Вычленили несколько ключевых показателей:
- заполняемость кресел пациентами, а значит и клиники;
- скорость лечения пациентов — как врач высокоэффективно тратит время именно на работу;
- количество повторных обращений и лояльность к качеству услуг — возвращается ли пациент;
- так как привязать показатели к выручке от объема нельзя, то мы предложили рассмотреть возможность корреляции с маржинальностью — провести нормирование и учесть оптимальное расходование материалов.
Главные выводы:
Финмодель помогла разобраться, на каком этапе клиника теряет деньги. Без финмодели собственник не мог отследить эту тенденцию, поэтому пытался решить вопрос за счет вливания большего бюджета в маркетинг и смену маркетолога.
В результате, наметили план по повышению заполняемости клиники до 65% и ростом годовой выручки в 2,5 раза.
Все это формулы, которые раскладываются на блоки, как конструктор лего. И вся эта аналитика - есть ответственность финансового директора.
- Хотите провести финансовую ревизию в своем бизнесе? Пишите нам!
